数字化时代企业提升管理效率的方向：员工赋能

  前言：大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网等新一代信息技术的发展为企业数字化转型提供了技术支撑。数字化转型并不是对企业以往的信息化推倒重来，而是需要整合优化以往的企业信息化系统，在整合优化的基础上，提升管理和运营水平，运用新的技术方法提升企业新的技术能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。因此，该公众号将相继推出企业数字化转型的关键技术与问题一系列推文，以期为目标企业数字化转型提供借鉴性思路。

  如何发挥领导力，打造一支成功的高绩效团队是许多公司的领导者不断思考的问题，作为领导者，都希望自己手下能有一支能征善战的高绩效团队。

  管理大师德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，衡量和检验管理的唯一标准是绩效和成果，组织或团队的管理者只能以所创造的经济成果来验证自己存在的价值和权威。

  从实践的角度看，一个高绩效团队，必然是由员工“想干”（激励）—“能干”（执行）—“干好”（创新）三个环节构成，要实现这三个环节的良性循环，就一定要通过对团队赋能，激活个体。

  “赋能”是近两年各大组织都在谈论的话题，通过先前的探讨以及领先组织的实践，相信在2020 年会有更多组织关注这一个话题，并且取得更出色成果。

  从字面上的意思来看，就是“赋予员工能力”，这是对新型组织的要求。在过去，许多组织都是“金字塔型”的结构，中心化、自上而下的管控以及规范的制度与流程是这类组织的特点。但随技术的持续不断的发展，慢慢的变多的组织已经感觉到这种组织架构已经没办法适应这样“错综复杂”的时代。

  我们经常提到的人工智能就是对组织影响重大的一项技术，我们不得已引起重视。在未来，那些可以被标准化、量化以及考核的部分，都能被AI与机器所取代。而“人的创造力”不会被取代。湖畔大学教务长曾鸣教授也提过类似的想法，他说：那些机械性的、可重复的脑力劳动将来也会被人工智能取代，但人的直觉、对知识的升华能力则是人工智能难以超越的。

  对于组织来说，一定要重视那些具有创造力、洞察力以及对外部环境具有强大感知力的员工是企业的重要宝藏。而“赋能”就是激发这些人潜能的重要手段。不过，对员工的“赋能”不能被视作一项单独的任务，而是需要一个复杂体系的支撑，使员工能独立自主地思考、决策、行动以及把控工作质量，员工自己的命运让他们自己掌握。因此，企业也必须全员重视，尤其是各层级管理者。

  我们正处于一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，公司运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，外因的微小变化都可能会导致结果的改变。

  这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化从而快速做出正确决策，这必然要求企业重视一线员工，让员工做出决策，才能及时、有效地以最新、最佳的方式实现用户需求，创造客户价值。在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。

  企业面临的生存和竞争压力迫使其不得不充分发挥创意精英等人力资源的能动性，不同企业的赋能实践体现了不同的特点。

  京东力图建立“客户导向的平台架构”，以客户的真实需求为出发点改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有人才的联系渠道，把前台客户的真实需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并达成目标，获得评价和奖励。

  海尔的“人单合一”也体现了赋能理念：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台，通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；韩都衣舍的“小组制”：将传统的直线职能制打散、重组，新组成的每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担相应的责任，同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争。小组制将大的共性与小的个性完美结合。

  就组织赋能而言，一般认为有三种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，涉及组织架构、领导方式、员工自我认知等方面。

  结构性赋能的重点是组织强调员工的参与并向员工分配权力，构建赋能的组织架构体系；领导赋能是从领导的视角，发挥领导在赋能中所起到的导师的作用，鼓励下属参与组织的变革过程；心理赋能则从个体层面提出赋能是员工对自身价值、能力、自我决策及影响力的心理感知过程，强调增强员工克服困难、承担并达成目标的自信心。

  能力素质模型将员工能力分为三种,其中全体员工具备的工作胜任力被称为通用能力,多角色都需要的技巧和能力被称为可转移的能力,一些特定角色所需要的能力被称为独特的能力。麦克利兰又把人的素质分为知识、技能、自我概念、特质、动机五个层次,其中知识和技能是浅层次的基准性素质,自我概念、特质、动机是深层次的鉴别性素质,两种素质性质的划分也就代表了一般者和优秀者的划分。

  综合上述理论,有必要对员工能力进行分层。为充分了解员工真实的情况、准确评估员工需求,不妨展开一场员工能力盘点,形成一张清晰明了的“员工能力分布图”,以下是具体步骤。

  第一步,多维普查员工情况,包括入职年限、岗位经历、参加过的培训、绩效情况、参与的考试及成绩、员工自我评估及所在单位评定情况等,从而清晰定位员工能力的长处和短板。

  第二步,将情况相近的员工做聚类,形成员工整体情况分布图。这张图既包括员工整体分层情况,又包括各个层级内员工的个体情况。

  第三步,拿着这张员工能力分布图来匹配适合员工能力需求的赋能类型。对于入职年限长的员工,在普遍关注工作动能的基础上按照能力平平、中等、高级三个层级,分别进行能力辅导、能力进阶、能力赋权；对于入职年限短的员工,在普遍关注工作技能的基础上按照潜力一般、中等、高级三个层级分别进行潜力挖掘、辅导提升、能力发展。通过分层、分类赋能,帮助员工超越通用能力、练就多技能能力,实现从知识、技能的基准性素质到自我概念、特质、动机的鉴别性素质的跨越,完成从一般者到优秀者的转身(如图2)。

  在完成员工能力分层及赋能类型的划分之后，接下来要量体打造“员工赋能课”,一提到课程,大家很容易联想到培训,我们这里的“员工赋能课”，不仅包括培训,毕竟客观地讲,培训确实存在着务实性弱、效果可量化程度低等真实的情况,且我们的“员工赋能课” 还可以从“管理引导+理论培训+实战赋能”三方面来进行(如图3)。

  “管理引导”主要是通过制定“能力说明书”的方式来进行,如标准化操作手册、岗位胜任力说明书、各类工作手册/绩效手册/流程手册、管理办法、工作方案、工作思维导图等,通过“说明书”的方式来设定明晰的能力杠杆,赋以明确的操作方法和步骤,施以具体的衡量戒尺,通过可量化、可操作的具体方法引导员工有所为有所不为,教导员工怎么为，以及怎么为算是好。

  “理论培训”主要是通过各类具体的培训手段展开。培训要结合员工岗位成长需要和个人成长需要来科学设定,分对象、分阶段有序进行,通过“赋能培训”实现思路和方法的有效传导,通过案例教学、专家经验分享、能手现身说法等行之有效的方式来增强培训的情景。除此之外,同门课程还应该是延续性的,要建立培训课程的“效果闭环机制”,即当初培训对象是带着需求来开始这场培训课程,那么培训之后该名学员的问题是不是得以解决,他在培训后的应用中是否又有了新的困惑或想法,要通过课程的延续性来跟踪员工培训后的成长变化,实现事前、事中、事后的有机串联,以确保赋能课程的成果转化“实战赋能”主要是通过本岗位提升和轮岗历练的方式开展。一是将“管理引导”和“理论培训”的内容充分融合到本岗位的实战应用中,建立“教练巡导制”,在员工的实战应用过程中见机指导,围绕既定目标实现效果强化。二是适当建立轮岗制度,一方面改变员工的惯常环境,给员工增加一些挑战，消除员工的岗位倦怠感。另一方面，也通过岗位流动来促成换位思考，强化岗位之间的理解和配合。其三，能够最终靠轮岗的方式给员工提供施展才华的场地，从而更加直观地促进人才挖掘。

  一是“授权式员动力”。当员工能力达到某些特定的程度后就可以适当为员工授权,形成“让人做事”的管理效应。授权员工拥有自行决定并且可在一些范围内调动特定资源的权利,这样一方面能够激励员工,增强员工的成就感和归属感:另一方面又可以更高效地实现问题解决,降低管理成本。

  二是“延伸式员动力”。即通过“赋能培养并复制”的模式将员工培养成教练,通过传帮带的方式形成员工拉手式赋能链,实现人才培养的良性循环。

  三是“感染式员动力”。通过典型力量塑造来构建员动力的良好氛围，员工不仅具备自我赋能的意愿和行动,更能够主动成长为教练去帮助其他员工赋能,如此一来,每名员工既是能量的吸收者,又是能量的发源地,形成1+12的整体赋能效应。

  员工赋能力求最佳效益,一种原因是让员工本身确有收获,增强员工获得感和成就感,激发工作干劲,增强工作效果。另一方面又能通过员工成长来降低企业管理成本,促进员工价值转化,成为公司发展的资源。而企业通过对赋能场景的持续性构建可以在一定程度上完成个体激活到组织激活的递进式提升,慢慢地加强调配个人、组织、环境三者之间关系的能力,且能厚植内动力,增强外控力,助推企业竞争力循环式增长。

  在人工智能、大数据等创新科技背景下，为公司可以提供服务的云已屡见不鲜，将大数据、机器学习、人工智能，以及区块链的去中心化思潮，并辅以云安全等世界顶级的技术来为员工赋能的解决方案成为了一大亮点。

  员工赋能云服务通过在平台上实现刺激员工提交创意和发布价值信息，为后台的大数据分析奠定基础；利用了AI和机器学习，是刺激员工创意的神器。而与传统的eHR软件不同的是，它不是从效率上帮助客户成长，而是通过激发和管理员工的创意，实现组织赋能和实现HR与BP的完美结合，从而开辟了人力资源SaaS软件市场的一条新路。这和谷歌公司前CEO 埃里克·施密特提出的“激活人才资本管理，引领一场全体员工的创意革命”的论点极为相似。

  中国目前拥有中小型企业4300万家，央企和大中型企业更是潜力巨大的市场，如此万亿级的客户服务市场，或许是下一个独角兽诞生的地方。根据海比数据的预测，到2020年，中国SaaS型HR的总规模将达到90亿，未来5年的复合增长率将达到80%。同时，对标美国，40%的投资投向2B领域，在中国，这一比例只有5%，未来投向2B领域的资本将极速增加。恰好，2020年的人力资源趋势之一也正是从惯常的机制建设到赋能于人。

  HR已经从2.0跨越到3.0，其标志性事件是阿里的钉钉目前已经免费开放其人力资源的应用功能。根据首轮客户的使用情况看，员工赋能云服务帮企业增加营收的效果很好。比如，广东某制造业的客户，在使用员工赋能云服务不到两个月的时间之内，就创造出125,800块钱的收入，假如没有员工赋能云服务，这个员工创意产生的125,800元就被埋没了。

  目前我们正在被一个称为VUCA时代下，其特色是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。在VUCA时代下，人才资本管理面临极大的挑战，众多企业包括世界500强和国内上市公司都在探索答案，都还没找到一个行之有效的解决方案。在国际前沿的探索中，有合机制、青色组织、人单合一、阿米巴等探索。大数据、机器学习、人工智能，以及区块链技术的运用，更让员工赋能云服务蒙上一层神秘的面纱，但是技术只是一种手段，虽然采用了一套TIO算法（Technology, Innovation, Optimism），但是，这些技术和算法的运用，都是为帮助客户创造带来最大的商业价值。

  员工赋能云服务能为公司能够带来一石三鸟的帮助：为员工赋能，刺激他们的创意并将创意变现，让员工对公司更有归属感。

  经邦大数据致力于为用户更好的提供智能经营分析与决策方案，为提升企业高效率决策与员工赋能提供技术上的支持。在大数据、人工智能、云服务与安全等创新科技背景下，利用智能决策平台实现激励员工去创新，发布分享创意，实现组织赋能与人力资源的完美结合，真正激活人才资本管理，引领一场全体员工的创意革命，推进企业未来的发展和技术创新的快速进步。

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